紺屋の白袴というか、医者の不養生というか、自分じゃ全くできていないくせに、他社様のありようを四の五の言う立場でもないような気もしてるんだけど、日本の経営者には二つの側面があって、あえていうなれば、脳としての経営者と親としての経営者とでも名付けましょうか。企業という法人から見たときに、法人の中の脳をつかさどるのが経営という要素と、法人そのものの親として子供ともいえる法人を育てるのが経営という要素。

自分の会社は、そもそも従業員もいなけりゃ組織もないので、どっちも取りようがないわけです。
では、お客様やらお付き合いのある企業さんはどうかというと、意思決定者として法人の脳をつかさどっているという意識の方が多いように思います。特に、現在のように素早い変化が求められる時代なので、サッと情報をもらってサッと計画をしてサッと実行するってのは大事で、そういう意味では社長が脳としての役目を果たすべきだってのは正論です。

でも、個人的には法人という子供をしっかり親として成長させるという、ある種その法人の外の立場から法人に必要なことをしてあげるということも同様に重要であると思うわけです。従業員の育成っていう単純な意味合いではなく、ある種の有機的生命体としての法人をいかに成長させるのか、ということです。
極論を言えば自分という親がいなくなっても大丈夫なように成長させるのが経営者の最大の役目だと思います。要は、親が子にすべき一番重要なことは、最終的に大人になったら勝手に自力で生きていけるようにすることです。そうすると、自分が脳の役割を果たしていてはいけないということになります。脳死した組織なんて社会の害悪でしかありませんから。

創業してかれこれ１５年を過ぎて、一つ気が付いたことは、ある程度成長しても生きていけるベンチャーは、この「法人の親としての経営」というのをある程度気が付いている経営者が率いていることです。自分の会社であって自分の会社ではない、という感覚にもかかわらず真剣に自社に向き合っているとも言えます。
カチッとルールがある企業のこともあれば、ルーズな感じで自由な企業のこともあります。社長が好かれていることがあれば嫌われていることもあります。緊張感がひどくてピリピリしている空気の職場もあれば、笑いの絶えない職場のこともあります。飲み会をすると出席率の低い職場も高い職場もあります。ただ、共通しているのは従業員がちゃんと自分の会社、もしくは私たちの会社、という意識に満ち溢れていて、有機的に社員間は連携しているんですよね。

要は法人として有機的に細胞というか器官というかそれぞれの従業員がしっかりつながっているんですよね。法人という人になっている感じ。そういう組織の社長やリーダーは、基本、あんまり脳のお仕事っていう感じはしないんですよね。しなやかに、有機体全体が動く方向に動かしている感じ。よく見ると中から意思決定してすでに進む方向もしっかりしていることが多いので、そんなに無理はないという。

でも、自律的に動くようになれば、それはどんと構えて待てばいいし、そうでなくてもある程度はどんと構えて動かしていかないと、正しくは成長しない。法人を育てるのはたぶん自然人の人間の子供を育てるのに似ているんだよね。そういう意味で、経営者は、法人の親、というスタンスをしっかり持たないとダメなんだろうなと。前々からそんなこと言って歩いてるんだけど、ここ最近こういう感覚が日に日に強くはなってきている。経営のスタンスは人それぞれだけど、たまには経営者各位にこういうことも意識してもらえると良いんじゃないかなと。

私の場合意識してもできないんですけど...。